Стратегический подход к построению организационной структуры предприятия и другие подходы

Организационная структура завода Кузбасской вагоностроительной компании Какие факторы влияют на выбор организационной структуры предприятия Основная задача организационной структуры — выстроить максимально эффективную работу в рамках конкретного предприятия. Поэтому выбирать ее следует с учетом факторов, влияющих на централизацию и децентрализацию в рамках делегирования власти. Соотношение доходов и расходов от использования полномочий. Один из главных факторов для централизации организационной структуры — рост затрат. Чтобы быстро решать производственные вопросы, нужно создать делегированную вертикальную власть сверху вниз в рамках организационной структуры. Это позволит обеспечить сохранность способности компании к оперативным реагированиям на изменения внешние и внутренние. Необходимая степень координации в работе. Чтобы обеспечить бесперебойные и эффективные действия в рамках организационной структуры между отделами менеджмента или в одном из них, нужно сосредоточить все полномочия в целях согласования шагов и будущих решений в руках одного вышестоящего руководителя. Уровень квалификации работников и доверие к ним.

Типы организационных структур управления

Смысл и цели организационной структуры Организационная структура - это система, используемая для определения иерархии внутри организации. Она определяет каждое задание, его функцию и место, где она отчитывается внутри организации. Эта структура разработана для определения того, как работает организация, и помогает организации в достижении ее целей, чтобы обеспечить будущий рост. Структура иллюстрируется с использованием организационной схемы. Типы Каждый из типов организационных структур определяется для удовлетворения потребностей организаций, которые действуют по-разному.

Типы организационной структуры включают отделы, функциональные, географические и матричные.

Типы, виды организационных структур и принципы их построения комбинированные организационные структуры, основанные на одном-двух и более Возможность создания оперативных групп специалистов- экспертов, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыль и убытки.

Это может иметь смысл для широко диверсифицированной компании , если ее проблемы связаны с плохими результатами функционирования отдельной бизнес-единицы или семейства продуктов. Успешная распродажа активов может дать средства для погашения части долгов. Такие компании могут подводить итоги видов бизнеса, работающих в непривлекательных отраслях, и вкладывать их в виды бизнеса, обладающие большим потенциалом прибыльности, или покупать на них новые виды бизнеса.

Или же должностные лица компании могут разработать премиальные системы, стимулирующие совместную работу менеджеров хозяйственных единиц для достижения всех преимуществ, которые дает стратегическая увязка. Такая централизация создает возможности для крупных стратегических инициатив, усиливает функциональные возможности исследований, производства и сбыта. Чтобы добиться этого, необходимо поддерживать на высоком уровне расходы на исследования или на стимулирование сбыта.

Для компаний, выпускающих наукоемкую продукцию, характерны высокие расходы на исследования и низкие расходы на стимулирование сбыта. При продукции, требующей интенсивной стратегии сбыта, высок уровень расходов на стимулирование сбыта. Эти особенности вытекают прежде всего из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании.

Корпоративная стратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности группы предприятий, в которую диверсифицировалась компания.

Выглядят они следующим образом: Чтить букву и дух закона каждой страны, вести дела открыто и честно для того, чтобы быть достойным корпоративным гражданином мира. Уважать культуру и традиции всех наций и способствовать своей деятельностью экономическому и социальному развитию общества. Направлять усилия на производство экологически чистых и безопасных товаров, на повышение качества жизни во всём мире.

Разрабатывать и развивать передовые технологии и предлагать товары и услуги высочайшего качества.

Организационная структура управления, таким образом, представляет Тем не менее, любая структура, полностью основанная на функциональном принципе, и в процессе создания новых продуктов. разграничение деятельности и связей бизнес-единиц, и выдерживаются оптимальные пропорции.

От стратегических целей к организационному проектированию Андрей Дворников"…Они сидели и день, и ночь, и еще день и еще ночь и все думали, как им сделать свое предприятие прибыльным, ничего в оном не меняя…" М. Салтыков — Щедрин Внешнее окружение любой организации развивается быстрыми темпами. Усложняются и взаимоотношения внутри организации — появляется потребность в регламентации организационной структуры, процессов, других объектов управления. Руководитель организации, в такой ситуации, решает не столько вопросы стратегии и развития, сколько вопросы оперативного управления организацией.

А уж предложений в этой области более, чем достаточно, причем количество предлагаемых к внедрению методик растет, практически, в геометрической прогрессии. При этом рынок предлагает как уже успешно зарекомендовавшие себя методики, так и методики, имеющие достаточно скромный опыт практического применения в России. Одной из наиболее востребованной в настоящее время является методика управления предприятием на основе Системы Сбалансированных Показателей. При этом логика ожиданий от внедрения Системы Сбалансированных Показателей примерно следующая: Действительно, методика разработки и внедрения Системы Сбалансированных Показателей подразумевает не только разработку показателей деятельности исходя из 4 перспектив Рис.

Четыре перспективы системы сбалансированных показателей Система Сбалансированных Показателей действительно является универсальной методикой управления, которая, по сути, увязывает стратегическое планирование и оперативное управление организацией, разгружает руководителей, создает условия принятия решений, основанных на фактах, позволяет оперативно реагировать на изменение рыночного окружения.

К сильным сторонам этой методики можно отнести и тот факт, что функционирование Системы Сбалансированных Показателей возможно только при существующей стратегии, так как без стратегии попросту невозможно составить стратегических карт. При функционировании Системы, реализация стратегии находится под постоянным контролем. Само наличие показателей эффективности положительно воспринимается средним менеджментом и исполнителями и это понятно — сотрудники точно знают, что от них требуется и не бояться проявлять инициативу в работе.

18. Дивизиональная структура управления

Несет всю полноту ответственности за финансы бизнес-единицы, правильное расходование средств в соответствии с действующим законодательством Отвечает за финансовые обороты, рациональное расходование средств в объеме бизнес-единицы компания, предприятие, фирма Руководит самостоятельной бизнес-единицей компания, предприятие, фирма Кадровая политика кадрового агентства. Делается россии в это рекрутинг-как постановка бюджетного процесса финансах домохозяйств занимают расходы.

Анализ бюджетирование нацеленное на результат. Честно сказать, пока я еще не определился, должна ли у кадрового рекрутингового агентства быть какая-то особая кадровая политика, - по сравнению, например, с агентством рекламным, риэлтерским или каким-то другим.

тип организационной структуры корпорации (функциональная, обмена внутри корпорации (деперсонифицированный или основанный на личных Инвестиционный контроль — анализ и разработка проектов, целевое со стороны бизнес-единиц, письмами предполагаемых партнеров и т.д. и т.п.

Но как же это можно сделать одновременно? Среди разнообразных инноваций и новых разработок в организационном конструировании можно выделить две основные тенденции. Вторая тенденция — это проектирование организации, способствующей быстрому приспособлению. За пределами унитарных структур Принципы управления знаниями предлагают один метод для понимания того, каким образом различные возможности нуждаются в структурах разного типа.

Джеймс Марч называет первые исследованием, а вторые — эксплуатацией. Более трудную задачу ставит тот факт, что одни и те же люди заняты в рамках служебных обязанностей и исследованием, и эксплуатацией знаний. Решение заключается в том, чтобы одновременно использовать разные структуры для различных задач. Итак, основная структура фирмы создается для решения базовых задач эксплуатации знаний — закупок, производства, продаж, дистрибуции. Вот несколько примеров параллельных структур: В приложении к гл.

Как построить финансовую структуру?

Обращается внимание на то, что в странах бывшего СССР организационные структуры управления, как правило, имеют иерархический характер, где управление происходит сверху вниз. Однако, иерархические организационные структуры с вертикальной системой отношений"начальник - подчиненный исполнитель" плохо соответствуют целям управления качеством. Не случайно некоторые специалисты называют такие системы кладбищем, ибо прямоугольники, изображающие элементы структуры, очень напоминают надгробные плиты.

При создании организационных структур, ориентированных на внешней среде, так как каждая из бизнес-единиц относительно невелика и хорошо.

Далее приводятся стратегические преимущества и стратегические недостатки функциональных структур. Функциональная структура управления Выделение специализированных функций как основы для построения структуры приводит к наилучшим результатам там, где цепочка ценностей компании состоит из четко очерченных специализированных навыков, опыта и ноу-хау. В этом случае персонал функциональных подразделений, состоящий из экспертов в своей сфере деятельности, позволяет: Функциональная структура вполне приемлема для компании до тех пор, пока стратегически важные сферы деятельности близко связаны с функциональным делением, существует незначительная потребность в координации деятельности подразделений и высшее руководство компании способно подавить стремление отделов к полной самостоятельности и создать атмосферу доверия, кооперации и работы в единой команде.

Функциональная структура имеет две ахиллесовы пяты чрезмерная функциональная близорукость и разбиение стратегически важных деловых процессов по традиционным направлениям соответственно подразделениям. Трудно достичь сильной стратегической координации внутри раздробленной функциональной бюрократии, которая предпочитает делать все самостоятельно, без вмешательства со стороны.

Функциональные специалисты концентрируют свое внимание на событиях внутри отдела и на приоритетах своего руководителя, а отнюдь не на интересах компании, потребителей или отрасли. Сотрудники функциональных подразделений обычно отстаивают интересы своих отделов и лояльны ко всему, что происходит внутри своего коллектива.

Система управления Компании

Высокая адаптивность к требованиям рынка. Сокращение числа уровней иерархии до 2—3 уровней и, соответственно, потребности в управленческом персонале. Отсутствие непосредственного контроля над деятельностью компании. Возможность нежелательной утраты участников группы если субподрядчик отходит от дел и его предприятие терпит банкротство.

Впервые этот термин был использован в г. Многомерные организации представляют собой альтернативу традиционному типу организационных структур.

Организационная структура управления инновационного предприятия – это совокупность создание стратегических единиц бизнеса. основанная на.

Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления. Дивизиональные отделенческие структуры управления от англ. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием"дробных структур". Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце х годов на предприятиях"Дженерал Моторс", а наибольшее распространение они получили в е годы нашего столетия.

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Дивизиональные структуры - структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений отделений, дивизионов и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Под отделением дивизионом подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая внутри необходимые собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

Оперативный уровень управления, концентрирующийся на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории, был наконец-то отделен от стратегического, отвечающего за рост и развитие компании в целом.

Организационное развитие

Определение стратегического направления развития компании распадается на три стадии: Представления и выводы менеджеров о будущем развитии компании, желательном положении на рынке и видах деятельности составляют стратегическое видение компании. Можно сказать, что стратегическое видение указывает направление и определяет пункт назначения.

СТРУКТУРЫ, ОСНОВАННЫЕ НА ПОТЕНЦИАЛЬНЫХ ВОЗМОЖНОСТЯХ. В гл . в компании ЗМ формальная структура существует в виде бизнес-единиц и Создание структур, способствующих развитию организационных.

О сайте Небольшие бизнес-единицы Для организации полноценной работы наилучшим образом подходят небольшие бизнес-единицы, отличающиеся преимуществами, присущими малым предприятиям минимальный бюрократический аппарат, широкие и гибкие должностные обязанности , хорошо налаженные средства передачи информации и наглядность вклада сотрудников в удовлетворение потребностей потребителей. Ее цель — повышение ценности товара для покупателя и сокращение непродуктивных расходов и инвестиций.

Предприятие создало и постоянно совершенствует небольшое специализированное производство. Зависимость между результатами, которые представлены годовым валовым доходом — разницей между выручкой и переменными издержками , и затратами, которые в данном случае представлены инвестициями, показаны точками на рис. Визуальный анализ данных позволяет сделать предположение, что хозяйственная система социализированного производства уже устарела, вкладывать средства в дальнейшее развитие этой бизнес-единицы нецелесообразно, так как отдача от дополнительных инвестиций будет неоправданно мала.

Ее миссия в отношении этой группы продуктов состоит в том, чтобы завоевать лидерство на рынке Великобритании, сделать значительные,, четко оговоренные шаги на определенных территориях и одновременно с этим закрепить свое, пусть небольшое, присутствие в других странах Европы. Как видите, это совсем не то, к чему могли бы стремиться другие группы продуктов этой компании, многие из которых занимают ведущие позиции Да европейских рынках.

Организационные пирамиды с их многочисленными управленческими слоями и раздутым персоналом головных офисов уносятся в небытие ветром конкуренции. Новые организации являются глобальными и состоят из небольших объединенных в деловые сети бизнес -единиц, коммуникации в которых осуществляются с помощью сложных электронных информационных систем. Большинство этих компаний являются обучающимися — в них работают люди, обладающие навыками освоения основных технологий и рынков и общения как с внутренними, так и с внешними партнерами.

Мы используем здесь термин стратегические императивы, чтобы показать, что решения, связанные с масштабами, в значительной степени определяются отраслевым контекстом, то есть реальностью, оставляющей на усмотрение менеджеров относительно небольшую свободу действий. Например, учитывая потенциально огромную экономию от масштабов при исследованиях и разработках, а также при производстве в отрасли полупроводников, для производителя чипов очень неразумно определять свою географическую координату любой другой, кроме глобальной.

С другой стороны, у менеджеров всегда есть определенная свобода действий.

Организационная структура

Бибикова Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Структура управления является формой, в рамках которой протекают изменения, появляются предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Международные структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, позволяя любому предприятию выбрать для себя наиболее эффективную структуру или их совокупность.

Разрушение иерархии Небольшие бизнес-единицы [c] Внутренняя организационная перестройка призвана разрушить бюрократию, уменьшить . или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. . 57/ из фирм, основанных в США в х годах, выжило лишь около трети, .

Стратегический подход к построению организационной структуры предприятия и другие подходы 1. Структурный подход Структурный подход к созданию организационной структуры управления предприятием, основан, как правило, на бюрократической иерархической структуре. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие: Но в малых предприятиях эти недостатки практически не проявляются.

Функциональный подход В результате функционального подхода ——определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям.

Функционально-структурная бюрократическая модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций операций. Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. В тоже время при правильном применении функционального подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ.

И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция. Область применения функционального подхода - малые предприятия, а также средние и большие предприятия, работающие в относительно стабильной внешней среде, например, государственные предприятия, предприятия серийного и массового производства. Процессный подход Процессный подход на является противопоставлением функциональному.

Приведение структуры в соответствии со стратегией

Звено управления — обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. Ступень управления — это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления. Отношения между звеньями управления департаментами поддерживаются благодаря связям взаимоотношениям, коммуникациям , которые принято прежде всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.

В статье рассматривается организация хозяйственных бизнес-единиц на основе создания и использования инноваций», ориентированных на получение Предлагается модель инновационной стратегии, основанная на напрямую взаимосвязано с организационной структурой предприятия: на.

Написание, разработка и составление бизнес-плана Необходимо рассмотреть организационную структуру управления ОСУ организацией, состав подразделений и их функции, а также положения о структурных подразделениях. Следует показать соответствие ОСУ стратегическим целям развития организации, коммуникации и взаимодействие структурных подразделений.

Организационную структуру часто рассматривают как одно из главных условий эффективной работы организации. На самом деле, структура всегда следует за стратегией, то есть разрабатывается после определения целей организации и ее корпоративной стратегии. Главной характеристикой качества структуры любой экономической системы является сбалансированность, пропорциональность взаимосвязей ее частей подразделений и работников организации. Таким образом, ОСУ представляет собой упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных подсистем, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

В процессе внесения изменений в организацию некоторые связи между подсистемами разрушаются и возникают новые связи, определяющие основное направление развития организации. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми, вторые отражают отношения подчинения. Процесс формирования ОСУ опирается на принципы управления: В ОСУ организации основными связями являются линейные и функциональные.

Линейные связи определяют отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между лицами, принимающими решения.

Какой должна быть структура небольшой компании (короткая версия)

Узнай, как дерьмо в"мозгах" мешает людям больше зарабатывать, и что ты лично можешь сделать, чтобы очиститься от него полностью. Кликни тут чтобы прочитать!